互联网转型成功的案例只有两家，他们都做了什么

国内有两家传统企业在企业组织互联网化方面动作比较大，一个是海尔，一个是万科。 这两家公司并未因转型而出现业绩大幅下滑。

大部分三维、四维转型企业业绩和利润均出现下滑。 究其原因，是企业组织的变革没有跟上整体转型战略的步伐。

海尔的企业组织变革最为著名。 整个海尔集团已经成为一个自主的企业集群。 海尔引入市场化机制，以前注册的员工变成了网上员工。 许多海尔员工成为“小微企业主”，通过“官兵互选”机制打造“小微企业团队”（简称“小微企业”或“海尔微企业”）。 不同的小微企业以市场化的方式在海尔运作。 品牌覆盖下的互动价值。

海尔的小微企业分为两类：一类是员工注册为独立公司，无缝融入海尔的；一类是由员工注册为独立公司，无缝融入海尔的。 另一部分仍在海尔系统内，部分会与劳务公司签订合同。 这种类型的典型例子就是只有底薪。 ，而绝大多数收入必须直接来自“用户付费”。 彻底实现“从企业付费到用户付费”。

海尔张瑞敏提出海尔改革，砍掉中层管理，海尔不再有上下级关系。 海尔只有三类人：平台主、小微主、创客。 平台主是创业平台，不是领导者。 平台主服务大家在他的平台上成功创业。 该微企业主为海尔微企业负责人。 海尔微商通常不超过8人。 创客是创办企业的员工。 海尔的改革现已涵盖研发、生产、供应链、渠道、售后等各个方面。 海尔电器售出后，由“车小伟”一一完成安装。 1 《车小伟》包括

安装师傅1名，卡车司机1名。 海尔拥有此类服务车辆9万多辆。 用户购买电器后，可以选择由哪位“车小伟”送货并安装。 完成后，他们还可以对它们进行评分。 这些评分数据也将供未来用户参考。 用户必然会选择评分高的“车小伟”。 这样，将市场化机制引入组织，好的小商家受到用户的青睐，而不好的小商家自然被淘汰。

由此，海尔彻底放弃了传统企业普遍采用的“宽带工资”（图11-1），代之以“海尔个人工资”，形成了超额利润分享机制。 海尔的超级利润分享表是一个二维点阵。 横轴仍然是传统的绩效指标，纵轴是与用户交互价值的指标。 按照海尔自己的说法，横轴是企业价值，纵轴是网络价值。 海尔放弃“宽带工资”制度，实际上是将原来基于绩效标准的考核体系扁平化为横轴。 垂直轴完全是海尔创造的。 该垂直轴的理论起源是梅特卡夫定律。 简单来说，纵轴就是海尔员工与用户的互动指数。 该指标是由用户数量、互动次数、互动质量等因素综合而成。

图11-1 海尔员工宽带工资及个人工资

海尔个人薪酬的二维格子被称为超额利润分享表。 它的魅力在于，小微企业完成海尔的企业利润后，超额利润按比例与海尔分享。 超额利润分成的比例远远超过传统销售提成的比例，小微企业的积极性一下子被调动起来。 小微企业离不开海尔。 一个产品小微必须与海尔的内模小微、线下小微、市场小微合作，推动整个产品流程的落地。 小企业赚取超额利润的基础不再是简单地制造和销售产品。 超额利润的基础是与用户的互动指数。 在互联网时代，单纯的生产和销售产品已经不能支撑商业。 如果产品卖得好，企业价值高，小微员工拿到的工资会比较好，但不是最好的。 在超级利润分成表上，这类小微企业横轴好，纵轴不好。 这样的产品不会长久，这样的小微企业存在的时间也很短。 只有在水平和垂直轴上都表现出色的小企业才能获得最好的薪水。 只有纵轴指标良好的小企业，才能从设计初期就引入用户对产品的参与，直到能够公开打造出满足用户需求的产品。 这样的产品卖得好，横轴的价值自然就会体现出来。

细心的人发现，海尔的个人薪酬二维格表达了“产品-服务-用户”三元模型中的“用户-产品”循环。 海尔的单付费二维点阵过于具体，无法体现迭代特征。 但可以说，海尔微是一个“产品——服务——用户”的自有商业实体。 按照这种模式，海尔不再需要“倒三角”的中层管理干部。

在绝大多数中国传统企业还没有弄清楚互联网到底是什么的时候，海尔的组织网络化转型战略却让业界肃然起敬。 就连西方企业管理学术界也对海尔的做法感到惊讶。 海尔不再有中层管理干部，海尔曾经提出的“倒三角”管理组织也被网络化组织所取代。 从方向上来说没有问题，完全符合互联网时代大企业成为自成一体的业务集群的必然趋势。

但从实施效果来看，并非一帆风顺。 我去海尔调研的时候问过一些中层干部和行政人员，有的反馈是从集团战略到执行层面会有下降。 许多一线员工的反应很简单。 他们不知道集团的战略是什么，也不关心海尔工业园里的各种宣传牌。 他们在做手头的工作的同时，最多也能关心一下领导开的是什么车。

另外，海尔网络转型这几年，并没有形成像苹果、乐视的互联网电视、马斯克的特斯拉汽车那样软硬件结合的旗舰产品。 2015年，海尔初创公司推出了雷神游戏笔记本，但它太小众，只能算长尾产品。 尽管采取了大规模转型战略，但并没有出现业界预期的战略产品。 这就是管理学者屡次质疑的海尔组织转型的缺陷。

海尔的网络化转型始于2013年，稍显落后的房地产龙头万科集团也在2014年启动了企业组织的互联网化转型。万科转型前，CEO于亮带领管理团队密集走访阿里巴巴等企业、腾讯、海尔、百度。 在系统思考如何将用户从“买房”转向“用房”的过程中，万科也开始了企业组织的转型。 面对日益“复杂”的人，如何调动员工的个体能量，成为企业互联网化转型的重要一环。 具体来说，万科的转型分为以下三个层面。

第一层是骨干层。 加强股权激励，将骨干员工打造成万科的商业伙伴。 利用滚动保留的集体奖金，委托第三方公司（深圳盈安财务顾问公司）从二级市场购买万科股票，并根据绩效奖励给2500多名万科骨干员工。 这部分已占万科股本的4%，成为万科第二大股东。

第二个层次是项目层次。 实行项目跟踪投资制度。 除旧城改造和专项项目外，项目执行团队必须自有资金参与投资。 员工可以自愿参与投资，也可以参与自己不参与的项目。根据万科公开信息，员工初始投资份额不超过项目峰值的5%。

第三个层次是执行层次。 打破部门间界限并实施活动合作伙伴方法。 这个方法和我在互联网公司采用的“封闭小暗室”的做法很相似。 对于一些需要协调的工作，我会暂时组织活动伙伴，待工作完成后再解散回各自部门。

除了这三个层面之外，万科还大幅削减了集团总部的人员配置。 与转型前相比，万科总部人员减少了一半，降至不到200人。 更多员工被分散到区域业务部门。 原来从区域总经理到销售人员有6个级别，转型后减少到3个级别。

相比之下，万科的一级股权激励在海尔是没有的，股权激励基本上已经成为互联网公司的标配。 客观地说，互联网公司的员工期权激励真正让员工受益的寥寥无几。 除了阿里巴巴、百度、腾讯这样的公司外，这些寡头互联网公司IPO前的规模并不算太亮眼。 绝大多数互联网公司无法在IPO中幸存，员工期权往往消失。 即使互联网公司被收购，员工也通过股票期权获益甚少。 员工行使权利所需支付的手续费、税费等成本也占了大部分福利。 即使阿里巴巴、百度、腾讯IPO之后，媒体上关于创造了多少百万富翁的新闻也大多是无稽之谈。 总之，员工期权是一个风险很大的赌注，现在越来越多的人已经意识到期权和股权无法为员工提供有效的激励。

二级业务跟投机制与海尔小微自营业务体系类似。 万科的项目跟投非常适合万科的房地产项目模式。 这种模式与会计师事务所和律师事务所非常相似。 这类业务有其独特的“封装性”。 这种类型的模型注重执行。 海尔自有的小微业务系统不具备业务的“封装性”，任何业务功能都可以形成小微业务。 它们的共同点是都是独立核算的金融实体。

第三级活动合作伙伴最符合互联网组织的特点。 员工不再与部门绑定，而是根据需要随时“在线”，等待召唤进行协作。 海尔小微企业正在推进产品落地。 为了与模式、线路、市场的中小企业合作，他们也随时“在线”。

我提出了农业管理、工业管理、互联网管理的企业管理方法。 企业组织变革的最终状态应该像十字路口的迂回一样。 不需要红绿灯或交警指示。 当汽车来的时候，它会自动知道如何绕过它。 海尔的组织转型就是要实现孤岛式管理，但在这个实施过程中也走了很多弯路。 在万科的组织变革中，第一层员工持股发挥的作用有限，对公司整体的影响也有限； 二级项目后续投资主要影响公司中层，很多基层无力投资。 活动合作伙伴的第三个层次是企业工作文化。 这种文化的深入演化，或许会成为组织管理的“迂回”。

传统的企业组织管理是一个正三角形。 很多企业在参观互联网企业后听到了“扁平化”这个词，于是着手降低企业组织层次，但再扁平化，依然是一个三角形。 海尔提出“倒三角”管理，华为提出“让能听到枪声的人做决定”。 海尔和华为的做法依赖于各自的长期执行文化。 如果没有这种执行文化的长期积累，所谓的“倒三角”、“扁平化”不仅会成为一句空话，还会导致企业转型过早失败。 就像路口的环岛建好了，但是车子不遵守规则，从路口开过来的车还是乱七八糟。 海尔在逐步深化组织变革之前，就已经部分实现了“倒三角管理”。 之前是《人胆合一》，更早的是《日清日高》。 可以说，海尔的组织网络转型是自然演进的结果。 如果一个企业仍然存在很多传统管理问题，只是为了转型而改变，那么就必然要承受割据换鞋的痛苦。

这在万科走访的阿里巴巴企业中是独一无二的。 这就是阿里巴巴曾经创建的“政委”制度。 “政委”是阿里巴巴的HR（人力资源）员工。 传统HR员工负责组织规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系等，阿里巴巴的“政委”日常HR工作很少，“政委”花大量时间面试员工。 阿里巴巴的“政委”有点像中国人民解放军的政委。 阿里巴巴的“政委”对业务的理解和掌握不亚于职能部门负责人。 “政委”与各级领导搭档，共同管理各级组织。 主管人员管事，“政委”管人（价值观）。 这种做法有效保证了阿里巴巴高速增长时期的业绩。 阿里巴巴发展初期，其发展的B2B业务主要通过传统销售方式进行，形式上与传统保险销售没有太大区别。 早期的阿里巴巴基本上不是一个基于互联网的组织。 其仅从事互联网广告业务。 它没有也不可能实行“孤岛式”管理。 但互联网化的基因却使其倾向于“迂回式”管理。 阿里巴巴建立的“政委”制度是“交警式”管理和“迂回式”管理的综合体，也就是“农业+互联网式”管理。

我接触阿里巴巴的“政委”系统是在2012年，恰巧我当时刚刚在一家互联网公司管理一个ERP项目，所以我能够在2012年分析阿里巴巴“政委”系统的优缺点。更多详情。 通过不断比较，我发现互联网式管理是未来组织管理的基本范式，而阿里巴巴的“政委”模式可以为二维、三维、四维企业实施互联网转型提供参考。 一维企业人太少，就保持“农业式”管理。 如今的网络论坛上，时不时有一些网友反对阿里巴巴的“政委”，甚至演变成一些事件和骚乱。 这就是“农业+互联网式”管理中“农业”属性的弊端。 在最终的互联网化企业组织中，不会有“政委”。 这是海尔的大胆尝试。

事实上，阿里巴巴的“政委”制度并非马云先生独创。 它在西方主流企业管理科学中具有这样的作用，并且已经以多种方式得到实践。 这就是HRBP，翻译成中文就是人力资源业务合作伙伴（HR）。 2004年底，我去北京知春路西格玛大厦微软咨询部应聘。 面试官是微软的HRBP。 他说他也从事项目工作。 当时我就很惊讶，竟然有这么奇怪的位置。 后来看到很多，也就不足为奇了。 所有外资企业，包括IBM、HP、辉瑞等，都有HRBP。 中国的华为、腾讯、海尔、百度等三维、四维公司也有HRBP，但差异较大。 原因在于各自的企业文化不同，而企业文化的背后是创始人的价值观。 这就是为什么很多企业想从阿里巴巴招聘一名“政委”或者更高级别的人力资源主管，认为他们可以帮助组织转型。 大多数情况下，这样的“政委”一到就被部门领导赶走，或者因为企业文化不支持而被边缘化。

企业组织变革的本质是企业领导者价值观的调整。 关键是调整值的落实。 只有做到这些，才能走上“孤岛式”管理的正确方向。 企业组织的变革与企业互联网的变革没有先后关系。 产品转型、服务转型、用户转型都伴随着组织转型。 从某种程度上来说，企业组织变革始终在路上。

书名：《互联网+2.0：供给侧改革与企业转型升级路线图（精装）》