《小米创业思考》读书笔记和思考

【小米的本质还是一家互联网公司】

小米诞生于2010年4月移动互联网爆发前夕。 以智能手机为代表的移动终端的大规模普及带来了巨大的流量和红利。 2014年爆发，4G网络的应用和普及，迅速放大了智能手机和移动视频终端的需求。

人们常说的“热气腾腾”，一般指的是技术红利催生的产业爆发。 新的需求正在迅速放大。 企业只有在热风中才能获得廉价的资金和大量的高素质人才。 （智能汽车现在是一个热门话题，如果企业不参与进来，他们将继续落后。）

互联网是新技术下原始商业创新最终放大的工具。 也是对传统观念（卖实物变成卖服务、卖技术）的改革。 口碑是流量的核心，流量的最优解就是成本的极限边际降低。 互联网时代，信息变得高效、透明、公平。 因此，企业的生存需要适应时代的变化。 小米后来一直致力于的“效率优先”就是互联网时代的产物。

小米是从操作系统起家的，是一个充满工程师的团队。 核心文化是：“专注、完美、信誉、速度”——通过互联网思维的快速迭代和创新能力，实现极致效率。

所谓“互联网企业”的本质，就是通过供应链的整合，实现产业链的最优解决方案（类似苹果的硬件模组外包），让专业零部件企业通过规模化生产，最大限度地控制成本。 如何做到极致的性价比（高品质+比同行更低的价格），是小米一直以来通过互联网思维做的事情。

【小米的低点】

任何企业发展到一定阶段都会遇到瓶颈，因为技术扩张和需求满足程度是边际递减的。 小米在2015年也遭遇了低估（手机出货量从2015年的6655万部下降到2016年的5542部）。 万台），核心原因是：前几年高速增长带来的管理混乱、产品SKU增多、对产品实力缺乏把控，以及创新、质量、交付能力等问题。

面对经营困境，核心管理价值观是帮助企业突围的关键。 这往往是大公司有所作为、不有所作为的底线。 小米的企业文化遵循“感动人心、价格厚道”的原则。 因此，围绕企业价值观的合理布局和发展是公司长期可持续发展的动力。

小米在低谷期间做了以下几件事： 1. 年轻化管理团队 2. 整合供应链，提升交付能力 3. 加大技术创新投入，挖掘用户需求 4. 成立质量委员会

【小米的企业文化】

小米上市前夕，小米董事会通过决议：硬件综合净利润率不得超过5%，这违反了一般上市公司追求高毛利率、高净利润率的准则。 但面对TO C消费品企业，高毛利率必然意味着高品牌溢价最终要用来买单。 然而，在技术不断迭代更新的时代，TO C消费品想要保持持续创新带来的品牌溢价难度极大。 。

小米做的就是用全成本定价让利用户，打造极致爆单机型（出货量上千万），通过规模化生产不断降低单位制造成本（很多环节可以压缩到0），让让用户真正体会到小米的产品又好又便宜。 （这方面做得最好的海外公司是沃尔玛）。 最后通过积累大量核心用户，利用增值服务赚钱。 这本质上就是互联网思维的流量变现。

小米的三大铁律是“技术为基础、性价比为关键、做最酷的产品”，打造“小米×AIoT”生态圈。 小米一直强调口碑，用来交朋友，这就需要小米不断倾听用户的反馈和意见（雷军每天发微博与用户互动）

【小米的边界】

企业发展必须有自己的边界。 一旦企业扩张欲望无限增大，就会导致产品力下降、资源配置不合理、效率快速下降（参考乐视网）。 因此，抑制贪婪、少即是多是当今时代最大的问题。 调整（苹果围绕自身生态产品砍掉了很多型号的产品就是最好的例子）。

小米的核心战略是：手机体验。

小米在整个产品诞生过程中需要做什么：前面提到，小米需要通过与用户非常粘性的互动，了解客户的真实需求和痛点。 所以小米要做的就是“创造需求、解决痛点”，了解通用汽车。 在产品的短板之后，我们用自己的研发投入打造出满足客户真实需求的产品，然后利用自己的特色打造爆款产品，利用供应链的整合（寻找最适合小米的供应商）企业文化）降低成本，无限追求最好。 这是小米的绝对竞争优势。

那么我们思考企业发展过程中最重要的一点就是：企业的投入是否是为了满足客户的真正需求而不是一味的自我愉悦（手机追求产品外观、速度或者摄像头的高清） 。 研发投入需要瞄准未来创新，根据技术发展打造满足客户当前需求的最佳解决方案（智能汽车、VR、机器人都是未来有可能创造新需求的领域）时代）

【小米的口碑】

如何拥有良好的声誉？ --良好的声誉意味着要么是好的产品，要么是低廉的价格。 好口碑的核心点是超越用户的期望（参考早期的海底捞）。 但困难在于，在需求快速变化和更新的时代，用户口碑的影响门槛不断提高，企业将被迫不断拿出更好的产品和服务，注重口碑追踪和分析。

技术是根本动力，是美誉度持续提升的关键。 技术上的突破是材料和工艺的改进、交互方案的优化以及芯片、无线充电和软件的不断突破。 小米的工程文化是鼓励创新、相信工程师的创造力（充分信任员工）。 小米提倡寻找个人使命（爱和信仰很重要）。 第一个原则是从事物的基本原理出发进行推理（找到核心矛盾）

和用户交朋友是积累口碑的关键（本质还是互联网心态下流量的聚集和持续），所以小米提供的解决方案是：性价比就是最大的诚意（不是低价）但比较优势）。 新媒体时代是用户交互（直播、微博、自媒体）的重点阵营，可以更贴近用户。 最终，小米想要实现的就是“闭着眼睛买”。

【如何打造爆品】

高效的工业生产（降低成本）2.迎合大众消费能力的定价（性价比）3.产品体验导向的创新（满足客户需求）。 简单来说，就是凭借卓越的产品能力和一流的信誉来实现大规模的长期销售。

一旦做出爆款产品，可以有效分摊成本，进一步降低自身流量的营销成本。 小米过去创造的热门产品包括：手机、手环、移动电源、插线板、扫地机器人等，其实简单来说，就是用更多的供给侧改革的过程（好钱）赶走劣币）以满足客户需求的高质量产品。

小米是“工厂”，小米产品是“粗制滥造”。 这可能是大多数人（包括我自己）对小米的误解。 人们必须不断突破自己认知的界限，才能了解更多的真相。 “好”和“便宜”是矛盾的吗？ 大多数人对中国制造的印象是“以次充好”，但本质是大多数企业在渠道的非成本定价过高，将分销成本嫁接到用户身上，而产品本身实际上并没有什么用处。 中国大多数制造业的通病是：经营效率低、渠道重、品差价好。 因此，小米打造爆款产品的核心是重新定义和整合中国制造业。

如何分配成本，是打造极致性价比爆款产品的关键。 BOM成本定价实际上是一个公式投资回报率=（毛利率-费用率）融资的本质是减少中间环节，增加周转时间（销售更多更快会导致资金成本更低），通过新的方式减少营销费用媒体。 这就是互联网公司的力量。 最后还可以通过巨大的用户流量红利赚点“小钱”（小米互联网2021年营收接近300亿）

【小米为何要建线下店】

作为一家互联网公司，小米想要开设如此多的线下门店：其实本质是在触达更多长尾用户的同时，重新整合和清理渠道。 如何稳定出口热门产品是成功的关键。 尽管一二线城市的渗透率很高，但低线市场的参与度却很低。 因此，渠道改革是小米未来发展的关键。 一个令人担忧的统计数据是：电商在手机中的占比不超过30%。 即使小米的电商份额占整体手机容量市场的40%，也只占到12%。 因此，开辟线下零售是无可奈何的重大选择。

当前中国营商环境仍处于混乱阶段。 中国区域层面的渠道商拥有极其强大的资源和能力。 往往县级市的总代理商通过运营商的大量店面补贴和厂家的高额返利，不用卖手机就能赚钱。 但最终却损害了客户的利益。 目前17%-23%的渠道费是常态。 小米提出的5%的线下渠道费率没有被接受，因此小米采用PPP（优选合作伙伴计划）打造米家。

小米之家更多地与经销商合作。 在传统模式中，商品的所有权从制造商转移到分销商。 转运后，经销商对货物进行处理。 不过，在小米的模式中，商品的所有权仍然属于小米。 可以实时、实时地掌控业务数据。 小米输出自己的管理和运营，与渠道伙伴共同经营合作关系。 它不再需要通过增加周转时间和降低费用率来使用更多的费用点来赚钱。

【小米为何要打造生态链】

各司其职，与供应商共同成长。 制造并不是小米的优势。 任何一个行业的生产加工，小米都不可能自己包揽。 这会大大降低效率、增加成本、降低产品强度。 小米投资的生态链公司是在各自领域与小米具有相同价值观的制造企业（投资不控股）。 小米通过自身对用户需求和痛点的理解，不断设计推出满足用户需求的“未来”产品，让供应商利用自身制造优势，打造高品质、高性价比、好看的中国品牌。

小米生态2.0时代是在寻找、支持、成就一批制造合作伙伴（极米科技、四通科技等）的前提下，为合作创业团队提供更多的平台支持，最终完成小米“以人为本，连接人”因此，小米在生态链上所做的就是：提供产品定义、设计、技术选型和渠道支持

得出的中国制造业的未来发展是：小米之所以投资、发展自己的供应链，就是为了打破目前国内制造业碎片化、封闭的体系。 因此，制造业开放度与技术实力之间的差距需要解决：1.降低先进设备的价格；2.大量专有设备切换灵活性低，效率低；3.制造量小，效率低。订单不稳定。

小米目前的互联网+制造模式，可以通过自有软硬件的研发带动制造合作伙伴降低设备成本（大部分厂商只有硬件经验，不擅长软件，所以设备算法和软件成本太高） ）。 小米能做什么 分别投资硬件厂商和零部件厂商，负责软件算法的开发，然后整体集成。

针对非标准化问题：通过生产线的平台化、模块化、小型化，降低转换成本，基于数字化的解决方案可以带来柔性生产的灵活性。